graph LR
A[Phase de<br/>négociation] -->|"Signature du<br/>contrat"| B[Phase<br/>d'exécution]
A -.->|"Opportunisme<br/>EX ANTE"| C["• Mensonge sur capacités<br/>• Dissimulation d'information<br/>• Promesses non tenues<br/>• SÉLECTION ADVERSE"]
B -.->|"Opportunisme<br/>EX POST"| D["• Exploitation des 'blancs'<br/>• Interprétation biaisée<br/>• Renégociation abusive<br/>• ALÉA MORAL"]
style A fill:#e1f5ff
style B fill:#e1f5ff
style C fill:#fff3cd
style D fill:#ffebee
Marchés, Organisations et Institutions
Séance 4 : L’économie des coûts de transaction
Jérôme Deyris
Introduction
Questionnaire en ligne !
Sur coursenligne, vous avez normalement accès à un petit questionnaire interactif.
Prenez 5min pour y répondre, voir si vous vous souvenez de la séance précédente !
Rappel de la séance précédente
Ronald Coase (1937) : “The Nature of the Firm”
- Pourquoi existe-t-il des firmes si le marché est si efficace ?
Parce qu’utiliser le marché => coûts de transaction
- Coûts de découverte des prix
- Coûts de négociation et de conclusion des contrats
- Coûts de répétition des contrats
Intégrer les activités dans une firme = éviter les coûts de transaction
Rappel de la séance précédente
Ronald Coase (1937) : “The Nature of the Firm”
- Pourquoi les firmes se sont-elles pas plus grosses ?
Parce qu’il y a des rendements décroissants au management
- limites cognitives, incertitude
- plus la firme grandit, plus le manager a du mal à allouer efficacement les facteurs de production dans l’organisation
La firme continue de grandir jusqu’à ce que les coûts d’organisation deviennent supérieurs ou égaux aux coûts de transaction
Rappel de la séance précédente
Rappel de la séance précédente
Ronald Coase (1937) : “The Nature of the Firm”
- En quoi les firmes sont elles différentes du marché ?
Parce qu’elles reposent sur un mode de coordination alternatif au marché
- Basé sur l’autorité plutôt que sur le système des prix
- Repose sur des contrats incomplets de long terme plutôt que des contrats spécifiques de court terme
Le marché et l’organisation sont deux modes de coordination alternatifs, et le choix de l’un ou de l’autre est déterminé par raisonnement rationnel (comparaison des coûts marginaux)
Les limites de Coase
Malgré son apport révolutionnaire, l’article de Coase va être critiqué pour son caractère peu opérationnel, quasi tautologique :
- S’il y a une firme… c’est que les coûts de transaction étaient trop élevés
- Si elle fait cette taille… c’est que c’était le moins coûteux / l’optimum
Impossible à tester / falsifier
=> Oliver Williamson va tenter de combler ces manques en posant des hypothèses sur ce qui provoque les coûts de transaction
Oliver Williamson (1932-2020)
Économiste américain, Prix “Nobel” d’économie 2009
Markets and Hierarchies (1975)
The Economic Institutions of Capitalism (1985)
Le projet de Williamson
Objectif : Rendre la théorie de Coase opérationnelle et testable
Comment ?
- Préciser les hypothèses comportementales des agents
- Identifier les caractéristiques des transactions qui génèrent des coûts
- Les combiner en un critère de choix entre modes de coordination
Le projet de Williamson
Dépasser les limites de Coase (1937)…
” [Chez Coase (1937)], les coûts de transaction sont à juste titre placés au centre de l’analyse , mais ils ne sont pas opérationnalisés d’une manière qui permette d’évaluer de façon systématique l’efficacité de la réalisation des transactions entre les entreprises et les marchés.” — Williamson (1975, p3)
… En introduisant l’’économie des coûts de transaction :
“L’économie des coûts de transaction avance que les choix organisationnels des agents peuvent s’expliquer comme le résultat d’une recherche d’économie des coûts de transaction” — Williamson (1985)
Programme de la séance
Nous verrons successivement :
- Les hypothèses comportementales de la théorie
- Rationalité limitée (Simon)
- Opportunisme (Akerlof)
- Les caractéristiques des transactions
- Incertitude
- Spécificité des actifs (concept clé)
- Fréquence
- Conclusion : l’interaction entre ces éléments
1. Les hypothèses comportementales
Structure de l’analyse
Les coûts de transaction sont influencés par deux types de facteurs
Facteurs humains
(hypothèses comportementales)
- Rationalité limitée
- Opportunisme
Facteurs transactionnels
(caractéristiques des transactions)
- Incertitude
- Spécificité des actifs
- Fréquence
On va commencer par les facteurs humains
Facteurs humains : 2 hypothèses
Williamson pose deux hypothèses sur le comportement des agents :
1. Rationalité limitée
- Les agents sont “Intentionnellement rationnels, mais seulement de façon limitée”
2. Opportunisme
- Par intérêt personnel, les agents peuvent utiliser la ruse, le mensonge, la manipulation pour arriver à leurs fins
Ces deux hypothèses ensemble créent les problèmes contractuels qui justifient l’existence des firmes
1.1 La rationalité limitée
Le modèle néoclassique de rationalité
Le modèle de “rationalité parfaite” ou “rationalité omnisciente” repose sur des hypothèses très fortes :
- Connaissance exhaustive : l’agent connaît tous les choix possibles
- Certitude parfaite : l’agent connaît toutes les conséquences de ses choix
- Commensurabilité : l’agent peut rapporter ces conséquences à un critère unique
⇒ Rationalité parfaite : l’agent connait toutes les possibilités, leurs conséquences, et peut les comparer pour choisir l’optimum parmi tous les choix possibles
Herbert Simon (1916-2001)
Prix Nobel d’économie 1978
Un chercheur interdisciplinaire : Économie, Psychologie, IA, Management, Sociologie des organisations, Science politique…
Une question centrale : Qu’est-ce qu’être rationnel ?
Plus largement : une théorie de la décision
Critique de la rationalité omnisciente
Selon Simon, trois problèmes majeurs :
- 1. Incertitude et information imparfaite — Les agents ne disposent que d’une information limitée ; le coût de l’information complète est prohibitif ; le monde est trop complexe
- 2. Limites des capacités de calcul — Impossibilité de déterminer l’action optimale et de traiter toute l’information ; trop coûteux de tout considérer
- 3. Interdépendance stratégique — Chaque agent doit formuler des “conjectures” sur les actions des autres ; pas un “jeu contre la nature”
⇒ Développement du concept de rationalité limitée (bounded rationality)
La rationalité limitée
“Les agents sont intentionnellement rationnels, mais seulement de façon limitée” (Simon, 1961)
Rationalité procédurale (porte sur le processus)
Remplace la rationalité substantive (porte sur le résultat)
Recherche d’objectifs et de moyens :
- Ne sont pas donnés a priori, mais objets d’exploration.
- Objectifs “réalistes” seulement
La rationalité limitée
“Les agents sont intentionnellement rationnels, mais seulement de façon limitée” (Simon, 1961)
Satisficing au lieu de maximizing :
- Processus séquentiel, qui cesse dès que le niveau de satisfaction est atteint.
- Objectifs intermédiaires (subgoals).
- Principe de recherche (search)
Williamson reprend Simon
Williamson va retenir une version faible de la rationalité limitée de Simon :
- Pour Simon, même dans une situation de faible incertitude / faible complexité, impossible d’avoir une décision optimale
- Pour Williamson, décisions optimales impossibles uniquement en présence de forte incertitude.
Williamson va se concentrer sur les conséquences de la rationalité limitée pour la rédaction des contrats
Williamson reprend Simon
Si agents ont rationalité limitée et environnement incertain
=> Impossible de rédiger des contrats complets
Contrat complet :
Spécifie à l’avance toutes les actions dans tous les états du monde possibles
Contrat incomplet :
Laisse des “blancs” qui devront être complétés ex post
L’incomplétude contractuelle
Quatre facteurs d’incomplétude :
- Contingences imprévisibles (surtout si environnement complexe)
- Trop nombreuses pour être toutes écrites
- Coûts de contrôle du comportement
- Coûts d’exécution (enforcement) juridiques élevés
⇒ L’incomplétude contractuelle est inévitable pour les transactions complexes
L’incomplétude contractuelle
Mais l’incomplétude seule ne pose pas problème
- si les tribunaux chargés de faire respecter les contrats sont efficaces / gratuits
- si les agents sont de bonne foi et n’exploitent pas l’incomplétude contractuelle
C’est là qu’intervient l’OPPORTUNISME (prochaine section) : les agents économiques ne sont pas des gentlemen!
1.2 L’opportunisme
Définition de l’opportunisme
“L’opportunisme implique intérêt personnel et ruse. Ce ne sont pas seulement les manquements à révéler les vraies caractéristiques ex ante (sélection adverse) et ex post (aléa moral) qui sont résumés dans l’opportunisme, mais les manquements à dire la vérité et seulement la vérité” — Williamson (1993)
L’opportunisme = Recherche de l’intérêt personnel + ruse ⇒ comportement stratégique
Correspond à la volonté d’exploiter la rationalité limitée des autres
Opportunisme ex ante et ex post
Deux types d’opportunisme :
Avant la signature du contrat (ex ante)
- Mensonge sur ses capacités
- Dissimulation d’information
- Promesses impossibles
=> Problème de sélection adverse
Opportunisme ex ante et ex post
Deux types d’opportunisme :
Après la signature du contrat (ex post)
- Exploitation des “blancs” du contrat, interprétations abusives
- Efforts insuffisants
- Renégociations abusives
=> Problème d’aléa moral
Opportunisme ex ante et ex post
La sélection adverse
Introduite par George Akerlof (1970) dans “The Market for Lemons”
- Le problème : L’assymétrie d’information entre vendeur et acheteur permet le comportement opportuniste.
Deux types de voitures :
- Les bonnes voitures (fiables, bien entretenues)
- Les “lemons” (voitures défectueuses)
Mais assymétrie d’information :
- Comme l’acheteur ne peut pas distinguer les bonnes des mauvaises avant d’acheter → Il propose un prix moyen
La sélection adverse
Les propriétaires de bonnes voitures :
- Trouvent que le prix moyen est trop bas pour leur voiture de qualité
- Refusent de vendre
- Quittent le marché
Les propriétaires de “lemons” :
- Sont ravis de vendre au prix moyen (trop élevé pour leur mauvaise voiture)
- Restent sur le marché
La sélection adverse
Résultat : Seules les mauvaises voitures restent sur le marché !
→ La qualité moyenne baisse
→ Le prix baisse
→ Les voitures de qualité moyenne partent aussi
→ Spirale vers le bas…
Les mauvaises voitures chassent les bonnes (“loi de Gresham”)
→ Effondrement du marché
Les solutions selon Akerlof
Comment éviter l’effondrement du marché ?
1. Organisations intermédiaires
- Exemple : concessionnaires automobiles avec garanties
- Leur réputation est en jeu → ils vérifient la qualité
2. Outils d’information
- Exemple : l’Argus, rapports d’inspection
- Réduction de l’asymétrie d’information
Les solutions selon Akerlof
Comment éviter l’effondrement du marché ?
3. Signaux crédibles (signaling)
- Exemple : garantie offerte par le vendeur
- Un vendeur de bonne voiture peut se permettre d’offrir une garantie
4. Intégration verticale
- Dans certains cas, produire soi-même l’input pour éviter le problème
De la sélection adverse à l’aléa moral
Mais ces solutions à l’opportunisme ex ante (la sélection adverse) n’empêchent pas l’opportunisme ex post : l’aléa moral
Définition de l’aléa moral : Situation où un agent profite de l’impossibilité d’observer ses actions pour agir dans son propre intérêt après la signature du contrat, au détriment du principal.
Cette situation émerge dans un type de relations bien particulier : les relations principal-agent
L’aléa moral
La relation principal-agent : Situation où un individu (l’agent) agit pour le compte d’un autre (le principal)
Exemples courants :
- Actionnaires (principal) / Manager (agent)
- Employeur (principal) / Employé (agent)
- Patient (principal) / Médecin (agent)
- Client (principal) / Avocat (agent)
Le problème : Le principal et l’agent ont des objectifs divergents
L’aléa moral
Le principal ne peut pas observer parfaitement :
- Les efforts fournis par l’agent
- Les actions prises par l’agent
- Les décisions de l’agent
Exemple : Actionnaires et Manager
L’aléa moral
Le manager peut :
- Travailler moins que ce qu’il devrait (tire au flanc, passager clandestin)
- Privilégier sa carrière plutôt que le profit de l’entreprise
- S’offrir des avantages (bureau luxueux, voyages d’affaires)
- Prendre des décisions qui le protègent plutôt que maximisent le profit
Les actionnaires ne peuvent pas tout surveiller → Le manager peut agir dans son propre intérêt
Il s’agit bien d’une forme d’opportunisme ex post
L’opportunisme critiqué
Critique : Tous les agents ne sont pas opportunistes !
Réponse de Williamson : L’hypothèse ne dit PAS que tous sont opportunistes tout le temps
- On ne peut pas savoir à l’avance qui sera opportuniste
- Certains peuvent l’être dans certaines circonstances
- La menace d’opportunisme suffit à créer le problème
Conséquence :
- On ne peut pas se reposer sur de simples promesses
- Les contrats doivent reposer sur des engagements crédibles
- Il faut des mécanismes de sauvegarde (coûteux !)
1.3 Bilan des hypothèses comportementales
Bilan des hypothèses comportementales
C’est la combinaison de ces deux hypothèses comportementales qui crée le problème des coûts de transaction
- Rationalité limitée SEULE → Contrats incomplets, mais pas de problème majeur si les agents sont de bonne foi
- Opportunisme SEUL → Pas de problème majeur si les agents pouvaient rédiger contrats complets pour empêcher l’opportunisme
L’interaction problématique
C’est l’intéraction entre Rationalité limitée et Opportunisme qui va créer le problème contractuel :
- Contrats incomplets (rationalité limitée)
- “Blancs” exploitables (opportunisme)
= Nécessité de mécanismes de sauvegarde coûteux : les coûts de transaction
Caractéristiques des transactions
Néanmoins, tant qu’il y a beaucoup de partenaires alternatifs, la concurrence peut en grande partie discipliner l’opportunisme :
- contrat incomplet exploité par opportunisme = je change de fournisseur
Le problème est démultiplié lorsque les actifs spécifiques réduisent la discipline créée par la concurrence
- D’une situation de grand nombre à une situation de petit nombre
- Moins de rivaux = moins de coûts à l’opportunisme
C’est ce que nous allons voir maintenant : au delà des hypothèses comportementales, les caractéristiques transactionnelles vont aussi jouer sur les coûts de transaction
2. Les caractéristiques
des transactions
Les trois caractéristiques
Williamson identifie trois caractéristiques des transactions qui influencent les coûts de transaction :
- 1. L’incertitude — Rend l’adaptation nécessaire
- 2. La spécificité des actifs — Crée la dépendance bilatérale (concept central !)
- 3. La fréquence — Effet ambivalent
Ces variables observables et mesurables vont rendre la théorie de Williamson testable empiriquement !
2.1 L’incertitude
L’incertitude : deux types
Williamson distingue deux types d’incertitude :
1. Incertitude environnementale (externe)
- Perturbations exogènes imprévisibles
- Exemples : chocs technologiques, variations de la demande, catastrophes naturelles, changements réglementaires
- États de la nature non anticipables
- “Risques statistiques”
L’incertitude : deux types
Williamson distingue deux types d’incertitude :
2. Incertitude comportementale (interne)
- Liée à l’opportunisme des agents
- Impossibilité d’anticiper les comportements stratégiques
- Incertitude sur les intentions réelles des partenaires
- Ne peut pas être réduite par l’information statistique
Incertitude et coûts de transaction
Plus l’environnement est incertain, moins il est possible de prévoir efficacement ex ante
Incertitude importante : Besoin d’adaptation séquentielle
- Les contrats doivent être ajustés au fur et à mesure que des événements
- Nécessité de renégociation fréquente et de flexibilité contractuelle
Le problème : multiplie les chances d’opportunisme
→ Les coûts de transaction augmentent avec l’incertitude
2.2 La spécificité des actifs
Le concept central
“La spécificité des actifs est l’ingrédient principal de la théorie des coûts de transaction” — Williamson (1985)
Définition : Un actif est spécifique s’il est :
- Durable (utilisé sur plusieurs périodes)
- Nécessaire pour réaliser la transaction
- Non redéployable sans perte de valeur vers d’autres usages ou d’autres partenaires
Les six types de spécificité (1/3)
1. Spécificité de site (localisation)
- Localisation géographique fixe après l’investissement
- Exemple : aciérie construite à côté d’un haut-fourneau
- Économies sur les coûts de transport, mais forte dépendance
2. Spécificité physique
- Caractéristiques techniques uniques de l’équipement
- Exemple : moules spéciaux pour les carrosseries GM, wagons-citernes pour produits chimiques spécifiques
- Non utilisables pour d’autres produits ou clients
Les six types de spécificité (2/3)
3. Actifs dédiés (taille du marché)
- Équipements généraux mais dimensionnés pour un seul client
- Exemple : commandes d’avions Rafales ou de sous-marins
- Redéployables en théorie, mais marché trop petit en pratique
4. Spécificité humaine
- Connaissances et compétences spécialisées acquises par apprentissage
- Exemple : formation spécifique aux procédures d’un client, savoir-faire développé dans la relation
- Capital humain non transférable à d’autres relations
Les six types de spécificité (3/3)
5. Spécificité de marque
- Investissement dans la réputation liée à une marque particulière
- Exemple : franchisé qui investit dans la réputation de la marque du franchiseur
- Valeur perdue si la relation se termine
6. Spécificité temporelle
- Valeur de l’actif dépend du respect de contraintes temporelles strictes
- Exemple : livraison “juste à temps” nécessitant une coordination précise
- Retards très coûteux, nécessité de synchronisation
Une dépendance bilatérale
Le fait de contracter ensemble va créer une dépendance bilatérale :
AVANT l’investissement (situation ex ante) :
- Situation de grand nombre : plusieurs fournisseurs/clients potentiels
- Concurrence entre les partenaires potentiels
- Le client peut choisir librement, comparer les offres
- Les effets de réputation disciplinent les comportements
Une dépendance bilatérale
APRÈS l’investissement spécifique (situation ex post) :
- Situation de petit nombre : dépendance bilatérale (lock-in)
- Le fournisseur dépend du client (actif non redéployable sans perte)
- Le client dépend du fournisseur (coûts de changement élevés)
- La concurrence ne joue plus son rôle disciplinaire
Transformation d’une situation de grand nombre en situation de petit nombre, avec un lock in des participants
- La situation ex ante (marché concurrentiel) se transforme en quasi-monopole bilatéral ex post
Possibilités d’opportunisme
Cette dépendance multiplie les possibilités d’opportunisme :
Du côté du client :
- Peut tenter de renégocier les prix à la baisse après l’investissement
- “Tu as investi, tu ne peux plus partir, alors accepte un prix plus bas”
- Menace crédible car le fournisseur perdrait beaucoup à rompre
Possibilités d’opportunisme
Cette dépendance multiplie les possibilités d’opportunisme :
Du côté du fournisseur :
- Peut tenter de renégocier les prix à la hausse
- “Tu dépends de moi maintenant, tu ne peux pas changer facilement”
- Peut réduire la qualité ou l’effort
Les deux parties ont intérêt à s’approprier la “quasi-rente” de l’autre
La quasi-rente
Concept de quasi-rente [Klein, Crawford, Alchian, 1978]
Quasi-rente = Différence entre :
- Ce que rapporte l’actif dans son usage actuel (avec le partenaire actuel)
- Ce que rapporterait l’actif dans son meilleur usage alternatif (avec un autre partenaire)
Plus l’actif est spécifique, plus la quasi-rente est élevée
- Si actif non spécifique → quasi-rente = 0 (même valeur ailleurs)
- Si actif très spécifique → quasi-rente élevée (grande perte si changement)
Le risque de “hold-up”
Chaque partie peut tenter de s’accaparer la quasi-rente de l’autre
- Par menace de rupture de la relation
- Par renégociation abusive des termes du contrat
C’est le risque de “hold-up”.
… qui va provoquer un sous investissement en actifs spécifiques :
- “Si j’investis dans un actif spécifique, mon partenaire pourra m’exploiter ex post, et je ne récupérerai pas mon investissement”
- “Donc je n’investis pas, ou j’investis moins que l’optimum”
Solutions au problème du hold-up
Comment protéger les investissements spécifiques ?
1. Contrats de long terme avec clauses de sauvegarde
- Durée du contrat alignée sur la durée de vie de l’actif
- Clauses de révision des prix, pénalités de rupture, arbitrage…
- Mais contrats nécessairement incomplets (rationalité limitée + incertitude)
Solutions au problème du hold-up
Comment protéger les investissements spécifiques ?
2. Échanges “d’otages” (hostages)
- Investissements croisés pour créer une dépendance symétrique
- Exemple : le client investit aussi dans des actifs spécifiques à la relation
Solutions au problème du hold-up
Comment protéger les investissements spécifiques ?
3. Intégration verticale
- Internaliser la transaction dans une même firme
- Plus de conflit sur la répartition de la quasi-rente
- Mais création de coûts bureaucratiques (séance suivante)
Résumons la spécificité des actifs
Spécificité élevée : lock-in, transformation d’une situation de grand nombre en situation de petit nombre
- Quasi-rente appropriable
- Risque de hold-up lors des renégociations
Nécessité de mécanismes de sauvegarde coûteux (contrats complexes, otages, etc.)
→ Les coûts de transaction augmentent avec la spécificité des actifs
2.3 La fréquence
La fréquence des transactions
Williamson distingue les transactions selon qu’elles sont
- Unique (exemple : achat d’une maison)
- Occasionnelle (exemple : achat d’une voiture)
- Récurrente (exemple : approvisionnement quotidien)
Effet ambivalent de la fréquence dans la littérature :
La fréquence des transactions
Chez Williamson, transactions + fréquentes :
- Plus de transactions = plus d’opportunités d’opportunisme
- Chaque transaction est une occasion de comportement stratégique
→ Les coûts de transaction augmentent avec la fréquence de transaction
La fréquence des transactions
Dit autrement, mettre en place un contrat complexe ou intégrer a un coût fixe
- Si transaction récurrente → ce coût est amorti → structures élaborées deviennent rentables
- Si transaction unique → pas la peine d’investir dans une gouvernance complexe
Chez Williamson, plus une interaction est fréquente et poursuivie, plus on aura intérêt à intégrer pour éviter les répétition des coûts de transaction.
La fréquence des transactions
Cette hypothèse sera plus tard critiquée par d’autres (Milgrom & Roberts ; Ménard)
- La répétition crée des effets de réputation
- Développement de routines et de confiance
- Apprentissage mutuel, réduction de l’incertitude
⇒ La fréquence pourrait réduire les coûts de transaction
À cause de cette ambivalence, la fréquence est un peu passée à l’arrière plan de la théorie, par rapport à l’incertitude et à la spécificité des actifs
2.4 L’interaction des caractéristiques transactionnelles
L’interaction incertitude - spécificité
L’incertitude seule n’est pas forcément un problème majeur :
- Si pas d’actifs spécifiques → on peut changer de partenaire facilement
- La renégociation est possible sans risque majeur
La spécificité seule n’est pas forcément un problème si l’environnement est stable :
- On peut rédiger un contrat relativement complet ex ante
- Peu besoin d’adaptations ex post
L’interaction incertitude - spécificité
Mais Spécificité + Incertitude → Problème majeur :
- Besoin d’adaptation ex post (incertitude)
- Risque d’opportunisme lors des renégociations (spécificité)
- Dilemme : flexibilité (pour s’adapter) vs sécurité (contre l’opportunisme)
C’est l’INTERACTION qui crée les coûts de transaction élevés
La logique causale complète
graph TD
A[Hypothèses comportementales] --> B[Rationalité limitée]
A --> C[Opportunisme]
B --> D[Contrats incomplets]
F --> D
E[Caractéristiques<br/>des transactions] --> F[Incertitude]
E --> G[Spécificité des actifs]
C --> H[Exploitation des blancs<br/>du contrat]
D --> H
G --> I[Transformation fondamentale<br/>Situation de petit nombre]
I --> H
H --> J[COÛTS DE<br/>TRANSACTION<br/>ÉLEVÉS]
style A fill:#e1f5ff
style D fill:#fff3cd
style E fill:#e1f5ff
style J fill:#ffebee
3. L’exemple Fisher Body et General Motors
Le contexte (années 1920)
L’industrie automobile en pleine mutation :
- Passage de la carrosserie en bois à la carrosserie métallique
- GM souhaite se différencier de ses concurrents
- GM demande à Fisher Body d’investir dans des moules spécifiques
Situation ex ante :
- Plusieurs fournisseurs potentiels de carrosseries
- Situation de grand nombre : concurrence entre fournisseurs
- Fisher Body est l’un des candidats parmi d’autres
L’investissement spécifique
GM a besoin que Fisher Body investisse dans des actifs spécifiques
- Des moules spéciaux adaptés au design GM (spécificité physique)
- Une usine à proximité de l’usine d’assemblage GM (spécificité de site)
Ces investissements n’ont aucune valeur pour d’autres constructeurs
Forte spécificité des actifs = Quasi-rente très élevée
- différence entre ce qu’elle se fait payer et ce qu’elle pourrait se faire payer par un autre client
La solution contractuelle (1919)
Pour inciter Fisher Body à investir, GM propose un contrat de 10 ans
- GM s’engage à acheter toutes les carrosseries produites par FB
- À un prix couvrant les coûts variables + marge de 17,6%
Objectif : protéger FB contre l’opportunisme de GM
- Le contrat contient donc une clause de sauvegarde qui sécurise l’investissement spécifique de FB
- Empêche le hold up de GM cherchant à capturer sa quasi rente
Mais le contrat ne prévoyait pas que FB lui-même puisse être opportuniste contre GM !
Un hold up inversé
Événement imprévu : la demande automobile explose dans les années 1920
- Incertitude environnementale, aussi appelée incertitude “externe”
GM demande à FB :
D’implanter son usine à proximité de GM (réduire coûts de transport)
D’investir en capital pour exploiter les économies d’échelle
- = produire pour moins cher
Un hold up inversé
FB refuse et adopte une stratégie opportuniste :
- Reste à distance de GM
- Embauche du personnel plutôt que d’investir en capital
Pourquoi ? Pour exploiter une faille du contrat :
- la marge est calculée en % des coûts variables.
- En gardant des coûts élevés (transport, main d’œuvre au lieu de machines), FB maximise sa marge.
Un hold up inversé
GM est piégée :
- elle dépend de FB (situation de dépendance bilatérale, de petit nombre après l’investissement en capital spécifique)
- ne peut pas changer de fournisseur (engagement contractuel)
C’est bien un hold up : “partie contrainte d’accepter des termes défavorables de la relation une fois qu’elle a consenti un investissement irréversible”
- Mais du fournisseur sur le client (clauses de sauvegarde asymétriques / mal définies)
La solution : l’intégration verticale (1926)
GM subit l’opportunisme de FB pendant toute la durée du contrat
Au terme du contrat → GM décide d’intégrer Fisher Body
- Rachat du fournisseur
- Plus de problème de hold-up ni d’opportunisme
- Une seule firme, une seule hiérarchie
L’intégration verticale comme seule solution stable : les clauses de sauvegarde contractuelles sont vouées à échouer (rationalité limité, incomplétude, incertitude)
Fisher Body – GM : récapitulatif
Ce cas illustre toute la logique de Williamson :
- Spécificité → dépendance bilatérale (petit nombre) → quasi-rente
- Incertitude (demande imprévisible) → contrat avec clauses de sauvegarde… mais quand même incomplet
- Opportunisme ex post → exploitation des blancs → hold up
- Échec du contrat → intégration verticale
Chez Williamson (1975), seules les pôles “marché” et “organisation” sont stables : les formes intermédiaires avec contrats de long terme sont toujours instables
4. Conclusion
Récapitulatif : le cadre de Williamson
Hypothèses comportementales :
Rationalité limitée (Simon) — Capacités cognitives et information limitées ⇒ Contrats incomplets
Opportunisme — Intérêt personnel + ruse (sélection adverse ex ante et aléa moral ex post) ⇒ Exploitation des “blancs” du contrat
Récapitulatif : le cadre de Williamson
Caractéristiques des transactions :
- Incertitude — Environnementale et comportementale ⇒ agrave l’incomplétude des contrats
- Spécificité des actifs — Actif non redéployable ⇒ Transformation fondamentale, situation de petit nombre
- Fréquence — Effet ambivalent (↑ opportunisme vs. ↑ réputation et confiance)
C’est l’INTERACTION de ces éléments qui génère les coûts de transaction élevés
Ce que nous verrons la prochaine fois
Au-delà de la dichotomie marché / hiérarchie
- Les structures de gouvernance — Pas seulement deux pôles, mais un continuum : marché, hybrides, hiérarchie
- Les types de contrats — Classique, néoclassique, de subordination : des propriétés différentes
- Les formes hybrides — Franchise, alliances, sous-traitance… des formes stables et efficaces
- Applications — Automobile US vs Japon, LVMH, et au-delà
Références bibliographiques
Simon, H.A. (1955). “A Behavioral Model of Rational Choice”, Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99-118.
Simon, H.A. (1961). Administrative Behavior, 2nd edition. New York: Macmillan.
Simon, H.A. (1976). “From Substantive to Procedural Rationality”, in Latsis, S.J. (ed.), Method and Appraisal in Economics.
Akerlof, G.A. (1970). “The Market for ‘Lemons’: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488-500.
Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press.
Williamson, O.E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press.
Williamson, O.E. (1993). “Opportunism and its Critics”, Managerial and Decision Economics, 14(2), 97-107.
Masten, S.E. (1988). “A Legal Basis for the Firm”, Journal of Law, Economics and Organization, 4(1), 181-198.
Latsis, S.J. (1972). “Situational Determinism in Economics”, British Journal for the Philosophy of Science, 23(3), 207-245.
Marchés, Organisations & Institutions - Séance 4